非常高興和大家一起分享《全過程工程咨詢的現實進路》，因為我不愿意再看到2014年、2015年PPP浪潮呼嘯而來的時候，大部分工程造價咨詢企業(yè)在旁邊觀望，坐失良機，我估計損失的咨詢產值在50億以上。所以，全過程工程咨詢來臨的時候，我們絕對不能袖手旁觀，坐失良機，把戰(zhàn)場讓給其他咨詢機構的朋友，一定要主動進取。

全過程工程咨詢就是要滿足業(yè)主的需求。那么業(yè)主有什么需求呢？國務院國辦發(fā)19號文件，大家一直都在討論，文件中說政府部門應該帶頭推行全過程工程咨詢，這是國務院的要求。中國歷來如此，有時候我們的需求還不明顯的時候，黨中央國務院就會適時推動發(fā)展，而不是等待市場成熟，這是我們之所以高速發(fā)展四十年的奧秘。有很多人之前詬病中國的發(fā)展模式，但現在被我們取得的巨大成就震驚。

現在中國政府正在帶頭推行全過程，這個是我們的需求。昨天很多學者提出了新的問題，就是提升項目管理績效和項目績效，昨天寧延教授對這點也講的很清楚，這為工程咨詢業(yè)的領袖和專業(yè)精英提出了新的命題。其實我們做的所有工作都是在提升項目績效和項目管理績效，但是這兩個是矛盾的。過去我們都不想，但不想的話你怎么做咨詢呢，怎么做高端咨詢呢，怎么去走向“一帶一路”，走向美國呢？我們原來提過，項目績效是否就等于項目管理績效？現在看來不等于。

實際上，我們經常舉的例子就是悉尼歌劇院。悉尼歌劇院在項目管理績效上是很不成功的，它的投資增加了10倍以上，工期增加了12年，但這絲毫不損于悉尼歌劇院成為地標，成為全世界建筑的瑰寶。所以，在這個問題上，為我們提出了一個非常強的信號，那就是我們把項目管好了，投資也管好了，但是他到底有用沒用呢？大家在全過程工程咨詢時，一定要這樣去想問題。

比如我們的鳥巢，是多么宏偉的一個工程，代表著中國建筑業(yè)的最高水平，但是鳥巢一點用都沒有。花了30多個億沒有用，就開了一次奧運開幕式，非常壯觀，引起我們強烈的自豪感，但以后會永遠挫傷我們的自尊心。所以，大家一定要想，到底要做什么樣的項目咨詢和工程咨詢，這是一個很偉大的命題。

提升項目管理績效和項目績效要兩條路一起走，就是技術手段革命和生產關系變革。如果技術手段進入了革命性的發(fā)展，生產關系不相應跟上，就會阻礙生產力的發(fā)展。技術手段的革新，剛才各位，尤其是韓江濤先生明確提出了AI的思路。AI和其他技術加在一起就是ABCD，A就是AI，B就是BIM，C就是云計算，D就是大數據。這四個配合起來就是革命性的創(chuàng)新，尤其是和機器人配合起來，那么人類大部分工作將會被取代。這就是用技術手段使得工程細節(jié)無所遁形，平衡發(fā)承包雙方的信息位勢，使傳統(tǒng)的工程咨詢用老咨詢去解決信息不對稱從而獲得利潤與價值（的情形）就不存在了。所以，我們必須毫不猶豫的放棄（老咨詢），一邊放棄，一邊前進，還要一邊堅守。不能只做匠人，先看好風口，再做匠人。

生產關系的變革，就是EPC、PPP和全過程工程咨詢。全過程工程咨詢是重點，就是過去的“咨詢型代建”，把重點放在代建上，而且是咨詢型的。為什么是咨詢型的？因為我們不承包最大概算，否則，就是承包型代建，就要對概算負責，現在中國的工程咨詢機構還不具備這種能力。因為國外有相應的保險制度，如果承包不下來，還有保險公司替你賠付，但是我們還沒有這種制度。如果總讓保險公司替你賠付的話，你的保費就會不斷提高，就無法在報價上報出有競爭力的價格，就會被消滅。代建就是為解決政府投資項目投資失控這樣一個難題而生的，它的原型就是PMC和PMA，對應的就是“承包型代建”和“咨詢型代建”。

不能用技術去戰(zhàn)勝技術，而是要用經濟和管理去戰(zhàn)勝技術。

全過程工程咨詢可以為政府投資項目提供五大價值點。

第一點是“性價比策劃”，就是V=F/C，提供一個方案的功能除以它的成本，就可以算出來這個方案的性價比是多少。我在這里提出一句話，“我們不改變設計，我們只提供性價比最優(yōu)的方案”。有很多人說，你們做什么設計優(yōu)化，你們懂設計嗎？我們不懂設計，我們也不干預設計，但是我們幫助業(yè)主選擇并督促設計院為業(yè)主提供更好的設計方案，這就是我們的作用。

原來，我一直在提倡設計優(yōu)化，研究如何主動的去控制工程造價，從設計控制開始。當時，我們在天津大學商量著技術生系辦成五年制的專業(yè)，其中用一年來專門攻讀工程技術。但最后失敗了，所以現在我發(fā)現，不能用技術去戰(zhàn)勝技術，而是應該用經濟和管理去戰(zhàn)勝技術，這才是我們的初衷，我已經有過慘敗的經驗。所以，大家注意，我們不改變設計，我們只提供性價比最優(yōu)的方案。

第二點是消滅交易成本。所謂消滅交易成本，就是把產業(yè)鏈和供應鏈之間的交易成本全部打通。這個在廣州我們已經有非常成功的試驗，我也沒想到廣州地鐵寧愿多花幾十億來采用我們的方案。為什么多花幾十億呢？因為一條地鐵線是三百多億，我們建議用大標段招標，結果就是管理特別暢快，進度達到預期，但是每公里造價多出來一個億左右，四十公里就是四十多個億。這種情況就是節(jié)約的交易成本用在了進度控制上。

第三，全過程工程咨詢的內涵和外延是1+N，1就是代業(yè)主的“管”，N就是各專項工程的“做”，管和做的結合。過去我們一直把1和N進行簡單的疊加，在總咨詢班第四期，海天咨詢總咨詢焦凌和昆明華昆的劉興浩（音）把“+”給出了更好的解釋，提出來“+”就是平臺，管和做都在平臺上，這個+才能真正的實現，這個思路我覺得很好。這個“+”一定要上，而不是被動的等待。絕不能把產業(yè)供應鏈內化為企業(yè)內部價值鏈，而應培育具有整合供應鏈能力的企業(yè)。剛剛成立的聯盟（尹塾·新顧問全過程工程咨詢合作組織，整理者注）就是整合各種資源的一個具體措施。大家未來不應該僅僅局限于工程造價咨詢圈，而應該放開眼界。

第四，“一個團隊”激發(fā)共享活力。全過程工程咨詢，采用一支團隊管到底，而不是一個公司走各事業(yè)部的流程，這個大家一定要牢記。在群雄都在爭全過程工程咨詢的時候，我要送給大家一句，“哥們，問題是投資。”只有我們才具備全過程投資管控的能力，但是我們的弱項在前期和現場。我們只要把這兩個短板（補上），或者我們不補這個短板，聯合監(jiān)理和設計企業(yè)，我們就能做的更好。只有一支團隊管到底，我們才能全過程工程咨詢做好。一支團隊只能干一件事兒，你要干兩個全過程，你就要組織兩支團隊，以此類推。所以，工程造價咨詢企業(yè)的春天就要到來了，因為你要把做全過程工程咨詢的話，你就會有史無前例的改變，并且你會發(fā)現人馬會大量的增加，產值會大大上升。利潤率也會提高。

第五，全生命周期的集成溢出效應，就是建筑全生命周期信息集成于一個主體，能夠使項目信息得到有效傳遞和利用。

第一，改變工程咨詢的服務思路。所謂變革，就是要建立一支團隊，一個靈魂，一個圈子。團隊，就是要建立全過程工程管理團隊，而不是要做矩陣式的，要一支團隊一支團隊的戰(zhàn)。一個靈魂，就是項目策劃的靈魂。“我們不改變設計，我們只提供性價比最優(yōu)的方案”，但是我們可以進行建筑策劃。這里的建筑策劃是廣義的，經我研究，我們有能力在這個領域做出成績來。譬如，杭州機場的航站樓就是一個很好的例子。策劃為項目創(chuàng)造有價值，這點是可以確定的。一個圈子，經濟生活的圈子，是必須要有的。你需要什么樣的資源，我就能迅速找到，整合這個咨詢。

總咨詢師與各參與方的關系解析�？次业臉祟}，總咨詢師未破壞五方責任法律制度。五方責任主體，一方是建設單位項目負責人，一方是勘察單位，第三方設計單位，第四方施工單位，第五方監(jiān)理單位。我們沒有破壞，因為總咨詢師“1”擔任的是建設單位項目負責人，承擔的建設單位法律責任沒有變化。“N”就是各項專項服務，如果你承擔“N”，就是承擔各專項服務的法律責任主體，承擔幾個“N”，就有幾個法律主體。

總咨詢師與總建筑師、總監(jiān)理工程師的關系�？偨ㄖ�師承擔設計單位的法律責任，總監(jiān)理工程師可以與總咨詢師兼任。如果有監(jiān)理的任務，可以選一個監(jiān)理做總咨詢師，也可以選一個總咨詢師，再選一個總監(jiān)理工程師。

全過程工程咨詢的服務內容與取費。“1+N”剛才都說過，我要再說一下，“1”和“N”怎么“+”起來，是要做個平臺，在平臺上組合。收費模型也是“1+N”，現在我們的總費用可以取到5~6%。如果我們給廣東省起草的《全過程工程咨詢服務導引》可以迅速出臺的話，建設單位管理費提高到3%，其他各項目收費可以取到8~9%，別的省也可以取到5~6%，所以這是個巨大的喜訊。如果能取到8%，就和國際慣例差不多了。

那么，誰來牽頭呢？我的意思是，誰最能理解業(yè)主需求，誰最能整合建筑業(yè)供應鏈上的優(yōu)質資源滿足業(yè)主需求，實現擬建項目的價值，誰就是全過程工程咨詢企業(yè)。所以，我們現在不爭論，每一方講自己的優(yōu)勢，誰能獲得業(yè)主認同，誰就是全過程工程咨詢的牽頭企業(yè)。

第二個路徑是，全過程造價咨詢升級轉型。對我們來講，我們的核心競爭力就是投資管控。所以，我借助克林頓的那句“笨蛋，問題是經濟”，改造成“哥們，問題是投資”。河南省昨天發(fā)的文（《河南省住房和城鄉(xiāng)建設廳關于申報建設項目全過程造價咨詢試點企業(yè)的通知》），我一看就挑大拇哥，我說“河南真行啊”。因為它好像看起來是培育全過程造價的試點企業(yè)和造價咨詢的能力，實際上是為培育全過程工程咨詢業(yè)務中的統(tǒng)籌能力，為工程造價咨詢企業(yè)全面上升到全過程工程咨詢而鋪陳的。這是一個非常好的契機，河南省有這么好的主管單位，我們沒有理由落在全國的后面。

第三，EPC項目全過程工程咨詢。按我之前的想法，EPC是沒有全過程工程咨詢的。因為EPC已經被總承包商承包走了，還用得著全過程工程咨詢嗎？沒想到，出現了一個契機。在中國的EPC信任度不夠，所以采用的EPC集成形狀施嚴格管控之實，成為中國特色的EPC。有什么特點呢？就是強化工程鐵三角關系，又恢復回去了，還是這三角。監(jiān)理弱化為項目管理單位，協助業(yè)主進行項目管理。

那么，我們對EPC項目全過程工程咨詢應該怎么做呢？要在激勵的基礎上，嚴格管控，以控制審圖權縮小承包方設計優(yōu)化的利潤空間，使其陽光化，同時兼顧設計優(yōu)化的分成。這是我們的一個想法。為解決按功能清單發(fā)包，按功能計價與傳統(tǒng)工程量清單和定額計價依據的矛盾，EPC模式必須抓住項目策劃和設計管理且按功能計價。

建筑產品價格由價值決定，但還有一個決定因素，就是使用價值。而使用價值是由消費者管好決定的，所以，未來不是要多少工程量價格才高，而是要滿足消費者偏好，價格就會高。EPC總承包顛覆了按量發(fā)包、按量支付與結算的原則改為按功能發(fā)包和按功能支付與結算。這對我們是一個非常大的挑戰(zhàn)。另外，在EPC總承包模式下，設計優(yōu)化應作為承包商創(chuàng)造的價值歸其所有。因此，工程總承包應把關注點放在功能優(yōu)化上。

第四，借PPP模式大勢培育業(yè)務。前幾天我在朋友圈看到一個評論，“潮水退去，方知誰在‘裸泳’——PPP項目都存在倉促上馬，前期項目論證不嚴謹和不充分等問題。財政端的各項管控逐步完善，但項目端的管控嚴重缺位，所以就更需要全過程工程咨詢。”在座的各位，不能再袖手旁觀，一定要抓項目端�，F在項目端是財政的最大軟肋，這個時候我們就要財政+項目迎接PPP+全過程。天津泰達提出了第三方監(jiān)管，就有很多項目；海天咨詢提出了海天雙控——“全程控”“投資控”，招了幾百人。這就是理念的重要性。要注意第三方監(jiān)管，說是做PPP咨詢的，別人就沒興趣，一說是做PPP的第三方監(jiān)管，就很有興趣。

借PPP模式是什么意思呢？大家看圖。財政部一抓PPP，在2016年就達到一個頂峰，然后下降，會再出現一個駝峰，駝峰只比頂峰差了1/3，但這個階段會持續(xù)10年。另外，我預計從今年年底到明年年初，就會大量的出現PPP。所以，我們一定要把PPP與工程咨詢結合起來。如果再不加大固定資產投資力度，多地GDP增速將可能達不到預期，所以半年至一年的恢復期之后，PPP將會進入長達10的平穩(wěn)發(fā)展期。你們怎么能夠錯過長達10年的機會呢？絕對不能錯過。

那么，PPP我們應該怎么做呢？首先你要定性為政府投資項目，然后把支付監(jiān)督權、施工圖審圖權、質量進度監(jiān)督權、結算審計權全部拿回來。一定要進行支付監(jiān)管；進行施工圖審圖，否者就會虛化（PPP資產），產生大量的水分，這個水分就靠我們去擠；質量進度監(jiān)督，是防止偷工減料，也是虛化（PPP資產）的一個內容。PPP項目監(jiān)管的有效手段就包括，財政投資評審、全過程跟蹤審計、全過程工程咨詢（也就是第三方監(jiān)管）。

最后，我要說，現在我們沒座，因為全過程工程造價不是龍頭，因為在建設部的文件里沒有把我們列為龍頭，好像是沒座。但是無座票并不是代表你沒有座，而是你沒有指定的席位。我們要靠自己去爭取，工程造價咨詢、監(jiān)理機構獲取全過程工程咨詢的機會靠我們自己去爭��！

（文中整理于尹貽林教授的演講錄音，有些部分略有出入）