人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)的5個(gè)經(jīng)驗(yàn)

IBM CEO羅睿蘭2月20日在2017 HIMSS（醫(yī)療健康信息管理系統(tǒng)協(xié)會(huì)）全球大會(huì)上說(shuō)，如今認(rèn)知計(jì)算（用計(jì)算機(jī)化的模型來(lái)模擬人類的思考過(guò)程）正在醫(yī)療領(lǐng)域快速發(fā)展，它將引領(lǐng)醫(yī)療領(lǐng)域走向黃金時(shí)代。認(rèn)知計(jì)算系統(tǒng)依賴各種人工智能元素，如機(jī)器學(xué)習(xí)、推理、人機(jī)交互等。羅睿蘭分享了IBM把人工智能應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)時(shí)總結(jié)出的5個(gè)經(jīng)驗(yàn)：

A. 需要很多元素共同作用才能成功地把認(rèn)知計(jì)算同醫(yī)療結(jié)合起來(lái)；

B. 必須公開(kāi)透明是誰(shuí)訓(xùn)練了人工智能，“要讓別人對(duì)你所做的事有信心，他們就得知道是誰(shuí)訓(xùn)練了人工智能，用了什么樣的數(shù)據(jù)。這個(gè)行業(yè)里都是專家，他們想去理解答案是如何得出的”；

C. 對(duì)人工智能的訓(xùn)練必須是特定領(lǐng)域的，“在醫(yī)療領(lǐng)域，人工智能必須由醫(yī)療專家訓(xùn)練”；

D. 必須基于云端，“通過(guò)云端它才能無(wú)所不在，才能形成規(guī)模，獲得安全保障”；

E. “它必須是一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，這是一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)”。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的四次重啟

洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰在清華大學(xué)創(chuàng)業(yè)課上說(shuō)，從1978年到現(xiàn)在，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了四次重啟，每一次重啟都有大機(jī)遇。第一次是1978年鄧小平開(kāi)始的改革開(kāi)放；第二次是1993年鄧小平南巡；第三次是2001年底中國(guó)加入WTO。“中國(guó)很大的發(fā)展動(dòng)力是來(lái)自于2002年以后，尤其是從2005年到2012年。這8年，中國(guó)經(jīng)歷了歷史上最偉大的造富運(yùn)動(dòng)。幾乎每一個(gè)人，除非只有現(xiàn)金和存款，只要買了一套房子，除了通脹因素之外，身價(jià)有非常大的增值。2002年這個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)中國(guó)太重要了，整個(gè)商品涌到全世界，中國(guó)變?yōu)槭澜绻�廠。”第四次是現(xiàn)在正在發(fā)生的供給側(cè)改革和雙創(chuàng)時(shí)代。

盛希泰說(shuō)：“ 人在某個(gè)時(shí)代、某個(gè)時(shí)點(diǎn)，如果能夠清醒的認(rèn)識(shí)到時(shí)代在發(fā)生什么，然后作出判斷，再堅(jiān)決行動(dòng)，如果方法得當(dāng)，運(yùn)氣又不差，就有可能成功。一個(gè)人最大的機(jī)會(huì)就是能夠與時(shí)代同步，與時(shí)代共振，而不是五年、十年之后發(fā)現(xiàn)你同學(xué)成功了，一拍大腿，我為何當(dāng)年沒(méi)那樣做，這是最愚蠢、最可悲的。”

濤聲：如果說(shuō)“雙創(chuàng)時(shí)代”的變化特征就是更多的人以獨(dú)立執(zhí)業(yè)或者以創(chuàng)建小公司的方式生存，那么平臺(tái)就會(huì)顯得異常重要，問(wèn)題是平臺(tái)的存在方式將會(huì)極度的多元化，那么是否找到了共同的核心元素就很重要。

灰犀牛與黑天鵝

記者米歇爾·渥克（Michele Wucker）出版了一本書(shū)《灰犀�！贰Ｋ齽�(chuàng)造出一個(gè)對(duì)應(yīng)于“黑天鵝”的名詞：灰犀牛。黑天鵝指的是只有很低概率會(huì)發(fā)生，但卻會(huì)帶來(lái)巨大影響的事件�；蚁�牛指的是“可怕的、明顯的、高頻率的事件”，它概率高、影響大，在某種程度上是可以預(yù)知的。就好像人們?cè)诜侵蘼眯袝r(shí)，明知道犀牛非常危險(xiǎn)，但是仍然會(huì)去尋找稀有的犀牛，并且拍照。當(dāng)犀牛被激怒，直奔你而來(lái)時(shí)，大多數(shù)人又會(huì)當(dāng)場(chǎng)呆住，想不出有什么解決方案。

內(nèi)容價(jià)值和流量?jī)r(jià)值

馬化騰說(shuō)，內(nèi)容沒(méi)有發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，大家都是以流量為主。未來(lái)內(nèi)容的價(jià)值、IP的價(jià)值會(huì)越來(lái)越重要。但是也不能說(shuō)流量不重要，這兩個(gè)可能說(shuō)原來(lái)是八二，以后變成五五（都重要），你有流量入口，同時(shí)又有內(nèi)容的這種制高點(diǎn)，就是可能兩者都重要。

中國(guó)公司的六個(gè)問(wèn)題

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文在內(nèi)部演講中給出了一個(gè)判斷：“下一波中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話，一個(gè)非常重要的方向是供應(yīng)鏈和toB行業(yè)的創(chuàng)新。”然后，他列舉了6個(gè)過(guò)往中國(guó)公司存在的問(wèn)題，如果能改變這些問(wèn)題，就可以實(shí)現(xiàn)效率和成本的改變。

A.管理水平低：“其實(shí)我們中國(guó)企業(yè)的管理水平是非常非常差的，你們難以想象。”王慧文說(shuō)，以前他還老覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)公司因?yàn)槌砷L(zhǎng)速度快，在管理上同傳統(tǒng)行業(yè)公司相比會(huì)存在各種問(wèn)題，現(xiàn)在看，傳統(tǒng)公司的管理問(wèn)題也很多。

B.戰(zhàn)略不明晰：“跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，問(wèn)他們說(shuō)你們公司戰(zhàn)略是什么，大概有一半回答這個(gè)問(wèn)題很明顯是現(xiàn)場(chǎng)隨口講的，有90%的回答出的那個(gè)戰(zhàn)略，那句話的陳述方式就明顯不是戰(zhàn)略的陳述方式。在剩下的10%里面，那個(gè)戰(zhàn)略不是一個(gè)可行戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略能力太差了。”

C.營(yíng)銷效率低：“都是無(wú)差別營(yíng)銷，都是效率極低的營(yíng)銷”。

D.經(jīng)營(yíng)水平差：“帳算不清，我們這個(gè)行業(yè)應(yīng)該見(jiàn)很多餐飲商家，你們認(rèn)為你們服務(wù)的這些餐飲商家里有幾個(gè)能夠把他的帳算清的？我認(rèn)為在餐飲行業(yè)里能夠把帳算清楚的商家不超過(guò)1%，很多商家莫名其妙的倒閉了，而且看起來(lái)很牛的品牌，你跟他聊聊，他連帳都算不清，經(jīng)營(yíng)水平太差了。”

E.技術(shù)理解能力、技術(shù)應(yīng)用差：“過(guò)去這些商家根本就沒(méi)有科技意識(shí)，為什么到互聯(lián)網(wǎng)來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的電商把中國(guó)的零售全部打慘了，美國(guó)雖然零售業(yè)壓力很大，但是美國(guó)的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年，原因非常簡(jiǎn)單，包括沃爾瑪在內(nèi)，美國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)技術(shù)實(shí)力是非常強(qiáng)的……在美國(guó)，任何行業(yè)都是科技業(yè)。”

F.供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)太差：“比如說(shuō)中國(guó)，任何一個(gè)餐廳，他從哪兒進(jìn)貨，沒(méi)有專業(yè)的供應(yīng)商，在歐美都是有專業(yè)公司的，所以他們的效率極高。”

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)有的7個(gè)哲學(xué)思維

2月20日，日本經(jīng)營(yíng)四圣之一稻盛和夫在盛和塾例會(huì)上說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者要有出眾的哲學(xué)，即思維方式和人生觀：“如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不順，那既不是干部的責(zé)任，也不是員工的過(guò)錯(cuò)，就是經(jīng)營(yíng)者錯(cuò)誤的思維方式，除此之外并無(wú)其他。”

他曾在盛和塾的內(nèi)刊上詳述京瓷的78條的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在這次演講中，他分享了其中7條：

A.付出不亞于任何人的努力，“ 除了拼命地工作，再?zèng)]有什么經(jīng)營(yíng)的訣竅了”；

B.謀求慎重堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)，消失的企業(yè)與生存下來(lái)的企業(yè)的差異在于是否持有實(shí)行慎重堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)的態(tài)度，“企業(yè)在東證（東京證券交易所）上市后，我對(duì)公司的將來(lái)?yè)?dān)心得不得了。現(xiàn)在我84歲了，這種想法基本上一直沒(méi)變”；

C. 大膽與細(xì)心并存，稻盛和夫引用美國(guó)作家菲茨杰拉德的話說(shuō)：“ 對(duì)一流頭腦的考驗(yàn)，是同時(shí)擁有兩種截然不同的想法，但仍然能夠執(zhí)行的能力。”

D.挑戰(zhàn)新事物，安于現(xiàn)狀意味著已經(jīng)開(kāi)始退步；

E.相信人類的無(wú)限可能性，要抱有“能力要看將來(lái)時(shí)”的思維方式，相信自己的能力不會(huì)停止于現(xiàn)階段的，從現(xiàn)在開(kāi)始鍛煉會(huì)無(wú)限進(jìn)步。；

F.推進(jìn)創(chuàng)新領(lǐng)域的工作時(shí)，要“樂(lè)觀思考，悲觀計(jì)劃，樂(lè)觀實(shí)行”；

G.“要謙虛，不要驕傲”。
 

認(rèn)知升級(jí)的兩個(gè)誤區(qū)

獵豹CEO傅盛在自己的微信公號(hào)發(fā)表文章說(shuō)，所謂成長(zhǎng)就是認(rèn)知升級(jí)。但“真正的認(rèn)知需要通過(guò)行動(dòng)來(lái)展現(xiàn)，行動(dòng)一旦缺失，認(rèn)知容易陷入誤區(qū)。”

他總結(jié)了兩個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，第一個(gè)誤區(qū)是，“以為自己知道”。他回憶當(dāng)年周鴻祎和李彥宏之間的搜索之爭(zhēng)，“老周一度總結(jié)為不小心把公司賣了，百度沒(méi)賣。他沒(méi)想到，當(dāng)時(shí)李彥宏對(duì)搜索的認(rèn)知遠(yuǎn)高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型戰(zhàn)役，不愿搞大研發(fā)，不相信算法。那時(shí)候賣，本質(zhì)上是打不下去了。可他不這么認(rèn)為。”

傅盛說(shuō)：“自我否定，就是假設(shè)自己無(wú)知，是自我認(rèn)知升級(jí)的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認(rèn)知上不了一個(gè)新臺(tái)階。即使正確信息擺在面前，你也會(huì)視而不見(jiàn)。這基本是區(qū)別英雄和凡人唯一的機(jī)會(huì)了。”

第二個(gè)誤區(qū)是， 自認(rèn)為很重要，但沒(méi)有轉(zhuǎn)化成行動(dòng)。傅盛舉的例子是他對(duì)今日頭條的理解，“兩年多前，我說(shuō)頭條就是移動(dòng)端的搜索。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為挺重要的，一直到2015年四季度，我才開(kāi)始召集人馬，著手海外頭條的業(yè)務(wù)…… 不行動(dòng)的認(rèn)知，就是偽認(rèn)知。炫耀自己知道，有什么用？一個(gè)浪潮打過(guò)來(lái)，認(rèn)知就沒(méi)了，如同沒(méi)有。真正的認(rèn)知，必須知行結(jié)合。”

保持業(yè)績(jī)的關(guān)鍵不在于為消費(fèi)者提供完美選擇，而在于提供簡(jiǎn)單選擇

前寶潔CEO雷富禮和多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院前院長(zhǎng)羅杰·馬丁在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中說(shuō)，公司保持業(yè)績(jī)的關(guān)鍵不在于為消費(fèi)者提供完美選擇，而在于提供簡(jiǎn)單選擇。“留住顧客的重點(diǎn)，并非適應(yīng)不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)必須創(chuàng)造「累積優(yōu)勢(shì)（cumulative advantage）」。”

“累積優(yōu)勢(shì)”是指在最初競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品或服務(wù)打造成讓消費(fèi)者在直覺(jué)上感到更舒服的選擇。人類的大腦在面對(duì)選擇時(shí)，情愿重復(fù)做同樣的事，購(gòu)買最醒目、最領(lǐng)先、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán)，能讓公司產(chǎn)品的占有率隨時(shí)間而增長(zhǎng)。

雷富禮說(shuō)，建立累積優(yōu)勢(shì)有4個(gè)基本原則：第一，“出名要趁早”，早期的市場(chǎng)份額非常重要；第二，為用戶習(xí)慣而設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)要注意“產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素必須保持一致，讓消費(fèi)者快速找到產(chǎn)品，找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵(lì)人們使用的最佳路徑”。“頻繁的設(shè)計(jì)改變往往無(wú)法強(qiáng)化習(xí)慣，反而形成了干擾，必須尋找那些能夠真正強(qiáng)化習(xí)慣并鼓勵(lì)購(gòu)買的改變”；第三，品牌內(nèi)部創(chuàng)新時(shí)要注意，“對(duì)于消費(fèi)者而言，改進(jìn)要比全新聽(tīng)起來(lái)舒服、安心得多”；第四，保持簡(jiǎn)單傳播，“通常情況下，人腦很懶惰，不愿耗費(fèi)精力理解高度復(fù)雜的信息”。
 

四條創(chuàng)業(yè)生存法則

零售網(wǎng)站防詐騙服務(wù)供應(yīng)商Forter的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO邁克爾·雷特布拉特（Michael Reitblat）總結(jié)了他的四條創(chuàng)業(yè)生存法則：

第一，做好一再失敗的準(zhǔn)備，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的冒險(xiǎn)精神，并且要在失敗好保護(hù)好他們；

第二，迅速適應(yīng)變化，“ 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快，或許是唯一能讓你在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)的能力”，但是抵抗抗拒改變的惰性會(huì)很難，“對(duì)付惰性改變現(xiàn)有事物，需要很大的勇氣，因?yàn)槟愫椭車�的人總能找到借口安慰自己，現(xiàn)狀挺好不用改，而且改變意味著承認(rèn)現(xiàn)在做得還不夠好”；

第三，蹩腳的計(jì)劃也好過(guò)沒(méi)有計(jì)劃，因此，即使變化總是會(huì)發(fā)生，也一定要做好計(jì)劃；

第四，堅(jiān)持，“成功不是終點(diǎn)，失敗不是末日：繼續(xù)前進(jìn)的勇氣才是關(guān)鍵”。

大部分對(duì)未來(lái)的意見(jiàn)并不存在所謂的“事實(shí)”，我們有的僅僅只是看法而已

對(duì)沖基金橡樹(shù)資本（Oaktree Investment）創(chuàng)始人、聯(lián)席董事霍華德·馬克思（Howard Marks）在給投資者的信中說(shuō)，專家對(duì)于未來(lái)的意見(jiàn)總是被給予極大的重視，但意見(jiàn)終究只是意見(jiàn)。大部分對(duì)未來(lái)的意見(jiàn)并不存在所謂的“事實(shí)”，我們有的僅僅只是看法而已。他說(shuō)，如今的新聞媒體與三四十年前或五十年前完全不同，很多媒體機(jī)構(gòu)擁有極其明顯的立場(chǎng)傾向，“即使我們整天閱讀報(bào)紙、觀看電視和收聽(tīng)電臺(tái)節(jié)目，都很可能無(wú)法全面了解整個(gè)事件。無(wú)論媒體對(duì)即將發(fā)生事件作出多少預(yù)測(cè)，無(wú)論你觀看與否，都不會(huì)對(duì)實(shí)際結(jié)果產(chǎn)生任何影響；如果人們接受這樣的事實(shí)，那么很多人的生活將會(huì)變得更加平靜和富有成效。”

霍華德·馬克思說(shuō)，自己一年前和沃倫·巴菲特共進(jìn)晚餐時(shí)，巴菲特說(shuō)過(guò)，“值得我們關(guān)注的信息應(yīng)該是重要的，而且是可知的”，霍華德引用《觀察家報(bào)》上登出的希臘哲學(xué)家愛(ài)比克泰德（Epictetus）的話說(shuō)“對(duì)于無(wú)關(guān)緊要的事情，我們要甘于表現(xiàn)出無(wú)知或愚蠢，這樣才有希望取得進(jìn)步。”橡樹(shù)資本創(chuàng)立于1995年，管理著1030億美元資產(chǎn)，是全球不良資產(chǎn)最大的買家。

三個(gè)提高組織效率的建議

前阿里巴巴B2B公司總裁衛(wèi)哲說(shuō)：“商業(yè)的本質(zhì)，除了增長(zhǎng)以外還有效率。沒(méi)有效率的增長(zhǎng)，不是慢性自殺，而是加速自殺。”他給出了幾點(diǎn)提高效率的建議，我從其中選了三條直接跟人相關(guān)的分享出來(lái)。

第一個(gè)建議是建立員工自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制。淘寶有“賽馬會(huì)”，年初，如果你想年底晉升，就報(bào)名，想晉升兩級(jí)也可以報(bào)名，公司會(huì)以晉升兩級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)要求你。淘寶借此營(yíng)造出“我的級(jí)別我做主”和“我的工資我做主”的自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

第二個(gè)建議是在公司內(nèi)建立最小作戰(zhàn)單位，因?yàn)楣�司一旦變大，員工的成就感就會(huì)減弱。

第三個(gè)建議是在團(tuán)隊(duì)之間建立信任。衛(wèi)哲舉了阿里加班的例子，當(dāng)時(shí)在阿里加班，公司會(huì)給每個(gè)人15塊晚餐費(fèi)，一年差不多是兩千多萬(wàn)。最初的方法是，員工申請(qǐng)、主管批準(zhǔn)。后來(lái)改了一個(gè)方法，跟員工說(shuō)清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，但如果你不加班，又覺(jué)得很累，想吃完飯回去，也沒(méi)關(guān)系。“反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。”取消了報(bào)批制后，加班餐費(fèi)上升了大概100多萬(wàn)。

“但計(jì)算一下，200多個(gè)工作日，每天四、五千人打申請(qǐng)，主管批準(zhǔn)發(fā)券，這事值不值一百萬(wàn)？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬(wàn)。”他說(shuō)，類似的制度是愚蠢的制度，組織的效率就是這么下降的。衛(wèi)哲對(duì)公司與員工之間建立信任的建議是，“強(qiáng)勢(shì)的一方要率先邁出一步”，也就是說(shuō)，老板和公司要先走出一步。 

李東生壓力最大的時(shí)候

TCL董事長(zhǎng)李東生接受央視《遇見(jiàn)大咖》欄目采訪，回憶說(shuō)自己在當(dāng)年海外并購(gòu)虧損的兩年，有一段長(zhǎng)達(dá)七八個(gè)月的焦慮期，“睡不好覺(jué)，長(zhǎng)期這種壓力（導(dǎo)致）體重下降快，那時(shí)候我變得特別苗條，原來(lái)的衣服特別是褲子都穿不上。好在后來(lái)我自己想明白了，實(shí)際上你一個(gè)人是很難去面對(duì)的，我在后來(lái)就找整個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家一起來(lái)想辦法，一起來(lái)努力，這一個(gè)方式我還覺(jué)得挺有效的。我們沒(méi)法去改變這個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但是我們面向未來(lái)，我們可以通過(guò)提升我們的競(jìng)爭(zhēng)能力，改變我們的組織，改變我們的經(jīng)營(yíng)方式，來(lái)適應(yīng)這種全球化的變化。”